• Comparteix a Linkedin
  • Imprimeix

El líder davant la innovació

Idees d'experts   Tommaso Canonici i Antonio González-Barros

Com ha de ser el líder d'una empresa innovadora? Tommaso Canonici, director de Opinno Europa, i Antonio González-Barros, president del Grupo Intercom, ens expliquen què ha de tenir en compte una empresa i el seu líder a l'hora d'innovar.
18/06/2019

Que a la portada del llibre El líder ante la innovación hi hagi un astronauta flotant enmig de l’espai no és casualitat. El seu coautor, Tommaso Canonici, va deixar ben clar com ha de ser el líder d’una empresa innovadora a la conferència organitzada per ACCIÓ i sota el mateix nom de la seva obra: “Ha de ser un líder astronauta: visionari, explorador, que es juga la pell en les seves decisions, l’única persona que veu la terra de manera global, amb comunicació constant, molt controlada i que per tornar a la terra necessita el seu equip”. Tot un repte.

Canonici, director de Opinno Europa, va donar claus de lideratge innovador per a directius i directives i que va tancar amb una sentència molt clara: “innovar va de gent que construeix i s’arremanga”. A més, ho va fer acompanyat d’Antonio González-Barros, president del Grupo Intercom, una companyia amb una llarga trajectòria al món digitial i que ha creat i venut negocis referents com Infojobs, eMagister o Bodas.net, entre d’altres.

El líder ante la innovación és el resultat del treball conjunt de Canonici i Antonio Núñez on donen veu a més de 100 CEOs de grans empreses de l’Estat que han innovat durant el darrers anys. En l’obra, els directius expliquen com ho han fet i els obstacles que s’han trobat pel camí i que Canonici va resumir en 10 sentències a tenir en compte per avançar en la innovació: “un procés que ha d’ajudar a les empreses prendre millors decisions”.

1. Abans els canvis passaven cada milions d’anys, ara ja no, l'evolució és constant. “Quan hi ha una revolució tot canvia, ho fa la indústira i ho fa tot l’entorn”.

2. L’esperança de vida de les companyies baixa. Ha passat de 67 anys a 15 anys. Tant li fa el model de negoci: tots tenen data de caducitat i el rol del líder és donar-li la volta abans que arribi la data.

3. Innovació disruptiva. L’entorn canvia a models amb disrupció. Grans empreses tecnològiques volen créixer en nous sectors i busquen sectors poc digitalitzats per “aplastar-los”. “El banc de Alibaba va trigar 7 anys a doblar el Banc Santander qui n’havia tardat 100”.

4. La innovació ha de formar part del consell d’administració. Quan el cost del capital és car, la innovació és més valuosa i s’innova més.

5. A l’hora de prendre decisions, el CEO és ineficaç i perillós. “Hem de canviar la figura de líder solitari a un líder inclusiu. Prendre decisions en aquet entorn és molt complicat, els CEOs són persones, també es bloquejen i es tornen conservadors".

6. Innovar a partir de la tecnologia és el més fàcil. El més important són les persones que hi ha al darrera, que la fan funcionar i hi donen sentit.

7. La cultura corporativa no és estàtica, és possible canviar-la. Cal fer una estratègia de motivació en la innovació, que sigui divertit i crear una estructura de transformació.

8. El líder ha de sacsejar l'empresa. El CEO ha de ser arriscat i escollir els grans reptes de futur, el com i sobretot el què; i si no funciona saber matar-los a temps.

9. Establir un pla i que tothom es cregui les quatre característiques clau d’una empresa innovadora: oberta a l’ecosistema startup; centrada en el client; ser ràpida en les accions i amb la premisa que "la innovació no és un departament, és en els valors de l’empresa".

10. Fa falta entusiasmar als treballadors. I aquest és un paper per a l’astronauta, la persona de referència de la companyia.

 

González-Barros: “Cap de les empreses capdavanteres digitals actuals era el líder anterior”

Davant d’un món canviant i amb evolucions tecnològiques inimaginables fa pocs anys, les empreses veuen que han de fer un salt cap a la innovació per no quedar-se enrere. Un salt que, en molt casos, es fa tard degut a la dificultat de grans corporacions i els seus CEOs per identificar l’efecte que pot tenir una tecnologia sobre l’empresa. Antonio González-Barros, del Grupo Intercom, ho veu molt clar: “Cap de les empreses capdavanteres digitals actuals, era el líder anterior. Hi ha alguna cosa que impedeix a les grans companyies detectar l’auge de negocis emergents”. Ell mateix posa d’exemple els inicis d’Infojobs, quan cap gran empresa d’anuncis classificats va pensar en comprar-lo durant el seus inicis.

En aquest sentit i tenint en compte a la velocitat que tot canvia “s’ha de tenir una àrea a la corporació formada pels exploradors, que estiguin al dia de tot el que pugui afectar a l’empresa durant el present immediat”, apunta González-Barros. Per ell en aquest espai sorgeix l'oportunitat de col·laborar amb startups: “Cal que no siguin d’un altre món, que les corporacions hi estiguin connectades”.

El Grupo Intercom, com a creador de negocis digitals, és un venture builder de referència a l’Estat. Una forma d’innovar des de dins la companyia que el seu president defensa capa i espasa. “M’agrada el concepte pel fet de tenir bona part de les accions del projecte. Sinó estàs a l’accionariat d’una startup de manera seriosa et perds moltes coses”. A més, destaca que innovar d’aquesta manera aporta un know-how molt important. “Els projectes es poden vendre per recuperar la inversió. Llavors pel camí un s’ha de quedar amb l’experiència i el coneixement”.

Que corporacions i startups parlen llenguatges diferents no és nou. Per González-Barros aquest és un dels grans reptes que les dues empreses han de superar per entendre’s i fer de la col·laboració entre les dues parts un èxit. “Són persones diferents. Les startups necessiten agilitat i les corporacions claredat. En aquest sentit l’ajuda externa és molt important, qui ha vist les dificultats de comunicació entre corporacions i talent ho sap”.

Amb tot, ell mateix reconeix la importància del CEO en la presa de decisions i la necessitat que es bolqui amb la innovació, sobretot quan es tracta d’innovació disruptiva. Una de les seves propostes és que els directius han de trobar moments per reunir-se amb dirigents de sectors allunyats al d’un mateix. “Això permet explicar les pors que tenim sobre l’afecte de noves tecnologies i visualitzar el que vindrà properament perquè és molt possible que la tecnologia que pugui afectar un altre sector també ens afecti a nosaltres. És molt enriquidor”.