• Comparteix a Linkedin
  • Imprimeix

Munich, créixer amb mentalitat startup

Casos d'empresa   Xavier Berneda, propietari de Munich

Xavier Berneda, tercera generació al capdavant de l’empresa, ha revolucionat una marca que ja competeix en moltes més categories a banda del calçat; ho ha fet entenent cada nou projecte com si fos una startup
03/08/2018

“Gairebé em van acomiadar i vaig estar sis mesos fora de l'empresa”. El propietari de Munich, Xavier Berneda, recorda així els moments complicats abans de poder recomprar part de les accions de la companyia a través del hòlding Bern2Run. Els obstacles en la gestió de la propietat de l’empresa són un dels aprenentatges que aquest empresari ha transmès en un dels Startup Talks organitzats per ACCIÓ al Pier 01. No és l’única lliçó que les startups poden extreure de Munich, una empresa que ha abordat desenes de categories més enllà del calçat original amb mentalitat emprenedora.

Munich demostra que els empresaris de segones i terceres generacions també poden ser emprenedors...

Sí, també hi ha talent dins de casa, no tots els empresaris tenen fills ineptes. Al final el que té més càrrega genètica i entén més l'estructura empresarial, el que està més a la vora del fundador, és el fill. Evidentment, en el nostre cas no ha estat 100% familiar perquè hi ha algú que s'ha mig despistat i hem hagut de fer una compra d'accions a una part de la família, però els que estem vinculats en el dia a dia de la família encara continuem i continuarem molts anys. I dels més petits, ja hi ha alguna nena que diu que vol ser la primera directora general dona de Munich. Per què no? Hem de normalitzar-ho, no és res extraordinari.

Es transmet dins de casa la manera de fer a l'empresa? O cadascú fa el seu camí?

Els fills tenen l'oportunitat de decidir el seu futur i el que volen fer a la vida, això és indispensable. El que passa és que ells sols també es van reconduint i se n'adonen dels avantatges que hi ha al treballar en una cosa que tu coneixes i al rebre ordres o bronques d'algú de la família. Sempre recordo quan li deia al meu pare: "aquesta bronca és com a cap o com a pare?" I em deia: "com les dues coses!" Al final et vas educant dins de la família i ho vas veient. L'altre dia vaig renyar el meu fill a Instagram perquè va penjar una foto amb una dessuadora de la competència. Et vas fent a la idea d'intentar ser un local hero i ho intentes inculcar des de petits.

En el traspàs generacional, com es gestionen les idees trencadores dels que arriben?

Crec que del meu avi al meu pare va ser molt difícil i va caldre gairebé empentar-lo perquè marxés de la companyia. I amb el meu pare amb mi i el meu germà, la veritat és que sempre ens ha deixat fer, però limitant el budget risk. És a dir, no sé què li pot costar al meu fill desenvolupar una línia d'accessoris de pilotes de futbol o de moda. Fem un budget i mirem fins a on. Que no sigui un pou sense fons perquè el nen tingui una joguina, sinó rendint comptes com un director més. Al final no deixa de ser una inversió que podria fer en una altra persona. I sobretot és important sentir-se acompanyat. Jo no sóc el millor en logística, ni en producte, estratègia o màrqueting. Segurament sóc el de les 12 gorres, sé una miqueta de tot i sóc capaç de coordinar aquestes 12 gorres i me les vaig posant i traient. I tinc una persona molt professional al meu costat que em dona aquell punt de valor i té aquell coneixement que està al dia del més important. El meu pare em va envoltar de gent molt intel·ligent que em van ajudar molt a desenvolupar un projecte molt important de produir a l'Àsia. Ell mai de la vida ha trepitjat la Xina i nosaltres produïm més de 600.000 parells allà. Em va dir: “vés-hi, però et pagues tu el bitllet”. Aprens amb aquestes experiències.

"Et vas fent a la idea d'intentar ser un local hero i ho intentes inculcar des de petits"

Munich ha anat obrint el seu ventall de productes de forma ràpida. Cada nou projecte era com una startup?

Sí, totalment. Al final valoro el projecte amb una inversió tant en producte com amb estoc i amb un director. Té un compte d'explotació a part i rendeix comptes. És cert que durant un temps no ha de reportar un dividend directe a l'estructura de la companyia: a logística, operacions, supply chain. Però hi ha un category manager que té una divisió amb una inversió mostrari, amb una profunditat d'estoc i una estructura de col·lecció i una inversió en posicionament. Si no, no tindria sentit. Si ho tractéssim com una gran empresa no hauríem aconseguit ni fer ulleres, ni carteres, etc. 

D'on surten tantes idees de noves categories?

Hi ha una part de passar-s'ho bé. El fun & profit, el descobrir nous mons, és el que més m'omple. Nosaltres tenim una marca petita que poca gent coneix, que és el nostre laboratori. Es diu Duuo Shoes, que és del grup i que fa moltes coses: sabates de dona, botins... i ens ho passem molt bé. És on fem totes aquelles proves que amb Munich no podríem fer.

Com es viu aquesta nova marca dins el grup?

La gent de Duuo reporta directament al director general i no ha de rendir comptes a cap comandament intermedi. Una mica és com el que va fer Nestlé amb Nespresso. No funcionava, va agafar unes quantes persones i els va posar en una altra banda a fer-ho funcionar. Duuo és el mateix. Ho tenim fora del nostre àmbit, que facin el que vulguin, que s'ho passin bé i tot allò que produïm allà ens val com a inspiració per Munich, o no. Aquest ha estat el primer any que un dels directors d'art de Duuo haurà de fer una càpsula per a Munich i un dels directors d'art de Munich n'haurà de fer una per a Duuo. La gràcia és que el de Munich haurà de fer una càpsula que sigui lloable; mentre que el de Duuo n'haurà de fer una rendible. Perquè no sembli que uns només fan creativitat i els altres rendiment. Els anem creuant i generem competència dins del grup.

"Moltes startups poden venir a buscar en l'exemple de Munich com solucionar els problemes amb un soci"

Si cada projecte és com una startup, l'objectiu també és accelerar-los?

Objectius els tenim al cap, però ser esclaus del document m'atabala bastant. Has de preveure aquells creixements en aquelles àrees de negoci on estàs fent la inversió. Hi ha d'haver uns objectius mínims perquè si no la companyia és insostenible, però no tot s'ha de basar en un document. Això que el paper ho aguanta tot, en les startups és bastant adequat. Amb Duuo hem fet pèrdues fins al quart any on farem break event, que era el que teníem previst. Arribar-hi un mes abans o després, és igual. També hem de trobar el punt. Nosaltres no tenim un model consum, no som una app, és una commodity. Si encertem amb el disseny en vendrem moltes i si no, en vendrem menys. No tenim un producte comparable amb una startup tecnològica, tot i que Duuo és molt online i el 75% de la seva venda és a través de la xarxa.

Què poden aprendre les startups de Munich?

Crec que moltes poden venir a buscar en l'exemple de Munich com solucionar els problemes amb un soci. Les estratègies societàries per trobar solucions on tothom surti content. Al final, tant qui compra com qui ven ha de ser generós. Tothom pensa que ha venut barat i que ha comprat car. Jo no he estat mai vinculat a una startup ni com a assessor ni en un consell. Sí que vaig estar molt vinculat a una que va deixar molt ràpid de ser startup, que era Privalia, perquè era molt amic del propietari. També poden aprendre d'una persona que és tercera generació, com hem sabut trobar el focus del problema per continuar facturant. A vegades t'ofusca molt el dia a dia i has de saber alliberar-te d'aquell problema per continuar fent la teva feina. 

Serveis relacionats

Startups i innovació disruptiva

Descobreix tots els serveis que oferim a les startups

Pàgines relacionades