Contacte
Casos d'empresa
En un àmbit tan innovador i competitiu com la metrologia òptica, l’empresa havia de fer front al repte de llançar-se cap al liderat d’algun nínxol o consolidar-se com el millor aliat dels seus clients. La seva decisió per abandonar la dependència d'un sol client ha protagonitzat un dels casos de canvi estratègic en clústers.
Després de protagonitzar un dels casos de canvi estratègic en clústers del 2014; Sensofar analitza cinc anys després la seva aposta per intentar defugir la dependència d'un sol client en aquest vídeo.
Sensofar-Tech es va constituir el març de 2001, amb un capital de 30.050 euros, en qualitat d’spin-off del CD6, especialitzada en fabricar i comercialitzar equipament científic i tecnològic, dissenyar software i consultoria tecnològica en l’àmbit de la metrologia òptica.
Una dècada després, Ferran Laguarta i Marc Canales, president i director general, revisaven el grau de compliment del Pla Estratègic 2011-2015. L’exercici 2012 s’havia tancat amb una xifra de negoci de sis milions d’euros (incloent facturació de filials), una plantilla de 18 treballadors i una xarxa comercial internacional amb presència en els principals mercats: Europa, Amèrica i Àsia.
Moltes i molt ràpides havien estat les fites de l’equip. La més recent, la creació de la divisió mèdica (Sensofar Medical). En poc més d’una dècada, haurien passat del laboratori del Centre de Desenvolupament de Sensors, Instrumentació i Sistemes (CD6) de la Universitat Politècnica de Catalunya, a ser una empresa rendible, que creixia a doble dígit, autofinançada i amb clients del nivell de la NASA, Sony, Mitsubishi... però encara quedava molt camí per recórrer.
Els preocupava el caire que estaven prenent les relacions amb el seu principal client, Carey. Acabaven de xocar en un concurs pel subministrament d’un equip a una universitat europea. Carey, amb el producte OEM de Sensofar, i gràcies a una maniobra comercial molt agressiva, havia guanyat el concurs en primera instància, per preu i sense reunir les especificacions, que sí complia el producte Sensofar. Després de cinc mesos de dures discussions entre les parts (denúncies incloses), el concurs va ser guanyat definitivament per Sensofar, però amb un marge pràcticament nul, absorbit per tots els tràmits extres.
Pensaven que havien de consolidar posicions, però sense perdre les noves oportunitats que sorgien en els diferents camps d’actuació: sector mèdic, forense..., així com continuar explorant noves tecnologies que desemboquessin en la generació de nous productes. La seva condició de petita empresa leading-edge els requeria estar a l’avantguarda del coneixement científic i a la recerca permanent d’oceans blaus per colonitzar. Quina seria l’estratègia adequada per aconseguir el creixement desitjat? Diversificar o créixer de la mà dels grans sota la fórmula OEM1? I, d’altra banda, com, garantir la generació del nou coneixement?
Descobreix la seva història en el cas complet de canvi estratègic en clústers (document .PDF).
AMUNT